quote-dummy.jpg

Når vi i Aabenraa Kommune medudvikler ny teknologi, er to ting afgørende for, at vi skaber reel og varig værdi. Den ene er, at borgere og medarbejdere sammen med innovative virksomheder spiller helt centrale roller i udviklingsprocessen. De bedste løsninger opnås, når udviklere og brugere arbejder sammen i den virkelighed, hvor løsningerne skal bruges. Den anden er, at virksomhedernes nye produkter i sig selv ikke skaber værdi. Værdien opstår, når de nye løsninger giver mening og bruges i dagligdagen af borgere og medarbejdere.

Del citat

Jakob Christian Kyndal, direktør for Social & Sundhed, Aabenraa Kommune.

Aabenraa Kommune vandt Welfare Tech Award i 2017 for sit engagement i offentligt-privat samarbejde om udvikling og ibrugtagning af ny velfærdsteknologi. Kontakt: 73 76 73 33, jck@aabenraa.dk

quote-dummy.jpg

I Vejdirektoratet har vi erfaret, at de bedste løsninger gribes sammen med andre. Groft sagt er det en rejse fra ’not invented here’ til ’tyvstjålet og udviklet med andre, og ud på vejene med glæde’. Vi vil løbende forbedre servicen over for trafikanterne, og derfor skal vi forstå udviklingen og udnytte de nye muligheder. Her er samarbejde helt centralt. Både i danske netværk, f.eks. vejregelgrupperne, og i nye offentligt-private partnerskaber og foreningen af europæiske vejdirektører, hvor Vejdirektoratet leder innovationsprogrammet.

Del citat

Frederik Hoedeman, projektkoordinator i afdelingen for Videnskoordinering og Vejstandarder, Vejdirektoratet.

Frederik Hoedeman arbejder med innovation og forandringsledelse og har blandt andet været med til at udarbejde Vejdirektoratets innovationsstrategi. Kontakt: 72 44 35 51, frho@vd.dk

quote-dummy.jpg

Den korteste afstand mellem to mennesker er dialog. Som offentligt ansatte er vi vant til at dokumentere og skriftliggøre vores arbejde uden egentlig at tænke over, at vi skaber større afstand til borgeren med vores kommunikation. Vi overser de muligheder, der er for at skabe fælles forståelse i den ligeværdige samtale. Det er meget enkelt – hvis en borger klager, så ring vedkommende op og tal sammen – som oftest findes løsningen i dialogen.

Del citat

Pernille Kapler Andersen, specialkonsulent i Roskilde Kommune.

Pernille Kapler Andersen arbejder blandt andet med tværgående innovationsprojekter og har blandt andet været projektleder på implementeringen af klagedrevet innovation i Roskilde Kommune. Kontakt: 46 31 80 28, pernilleka@roskilde.dk

quote-dummy.jpg

Samarbejde eller samskabelse mellem offentlige instanser som f.eks. et hospital og en kommune bliver endnu mere vigtigt i fremtiden. Men der findes også guld i sprækkerne inden for samme system. Nye tiltag på ét hospital kan skabe muligheder eller udfordringer for regionens andre hospitaler. Derfor giver samspil værdi, men værdien opstår ikke af sig selv. I mine øjne skal vi ikke innovere parallelt på de samme ting, vi skal samarbejde om de nye løsninger, så vi skaber den virkelige værdi for borgerne og systemet.

Del citat

Christian Bjerrum, innovationskonsulent, Hospitalsenheden Vest, Region Midtjylland.

Kontakt: 24 94 74 28, christian.bjerrum@vest.rm.dk

quote-dummy.jpg

Det, at vi i dag alle har fokus på tværfagligt samarbejde og inddragelse af netværk, fælles i vores organisation, har bestemt opkvalificeret vores arbejde. Det er også en kæmpe gevinst, at vi sidder på kontor ved siden af hinanden i stedet for at være opdelt i fagligheder. Vi bruger hinanden langt mere. Hvor det før var mig som rådgiver, der havde en sag, har vi nu fælles sager tværfagligt. Den forebyggende indsats lykkes klart bedre, og det giver langt større arbejdstilfredshed at arbejde på denne måde.

Del citat

Vibeke Marlene Johannessen, socialrådgiver, Center for Børn og Forebyggelse, Herning Kommune.

Kommunen indførte i 2013 "Herningmodellen": En model efter svensk inspiration, der sikrer en bedre og mere sammenhængende forebyggelsesindsats over for udsatte børn og unge i tæt samspil mellem sundhedspleje, skoler og dagtilbud. Kontakt: 96 28 63 24, cbfvj@herning.dk

quote-dummy.jpg

Det tværsektorielle samarbejde skal samle forskellige faglige rationaler og kulturer – og ikke mindst forskellige økonomier. De strategiske ledere er bedst hjemme i ledelsesrummet i egen søjle, men nu skal de træde ud i et fælles ledelsesrum. Det er svært, fordi beslutningsprocesserne vil være uklare og tage længere tid, og konsensus skal ofte genbesøges. Så hold blikket fast på, at samarbejdet er absolut nødvendigt – ellers bliver borgerne fastlåst i meningsløse mellemrum.

Del citat

Kirsten Engholm Jensen, specialkonsulent på tværs af sektorer, Borgerdesign.

Kontakt: 23 69 16 47, kiej@aarhus.dk / kirjen@rm.dk

quote-dummy.jpg

Vi turde tage det første skridt, selv om vi ikke vidste, om ideen kunne blive til en løsning. Det er vel i bund og grund dét, innovation handler om. Vi tog en spændende chance, og det frigav en masse energi hos både personale og ledelse, da Sekoia flyttede ind for at forstå vores verden og hverdagsudfordringer. De informationer havde virksomheden jo ikke på forhånd. Sammen udviklede vi en touch skærm med værdi for både borgeren, personalet og for økonomien, da vi sparer tid. Vi fik en fælles succes, men sådan går det jo ikke altid. Nogle projekter vil løbe ud i sandet, men det vigtigt, at vi altid tør tage chancen.

Del citat

Joan Hartvig, forstander, Hjemmet Sydmarksgården, Assens Kommune.

Tidligere centerleder for plejecentret Hybyhus i Fredericia Kommune, der sammen med virksomheden Sekoia har udviklet og implementeret touchskærme i borgernes boliger. Kontakt: 63 76 66 03, joh@diakon.dk

quote-dummy.jpg

Hvis borgeren står uden for samfundet, bliver det vigtigste i den sociale innovation, at borgeren involverer sig i samfundet. Derfor giver udvikling i samarbejde med borgeren overensstemmelse mellem mål og metode i Kriminalforsorgen. Vi resocialiserer altså ved at socialisere. Helt enkelt får og tager de indsatte et medansvar for ’fængselssamfundet’ ved at indgå i et samarbejde om planlægning, udførelse, evaluering og formidling af resocialiserende tiltag. Det er der overraskende mange, der kan og vil.

Del citat

Peter Dexters, projektleder for innovation og samskabelse, Direktoratet for Kriminalforsorgen.

Peter Dexters arbejder blandt andet med innovation og samskabelse af udviklingsmiljøer og uddannelses- og beskæftigelsesindsatser i forhold til socialt udsatte både i og uden for Kriminalforsorgen. Kontakt: 72 55 46 48, peter.dexters@kriminalforsorgen.dk

quote-dummy.jpg

I Nordfyns Kommune tør vi tænke innovativt. Det er det, der skal til, for at vi udvikler os. Et vigtigt element i innovationen er at involvere dem, som udviklingen vedrører, eller som skal understøtte tiltagene. De frivillige foreninger er vores vigtigste samarbejdspartnere. Deres involvering tænkes derfor ind fra starten, når idéen eller udfordringen dukker op. Når vi gør det og i en ligeværdig relation udvikler ideer og skaber løsninger, lykkes vi med innovationen. Det skaber værdi, bedre løsninger og styrker fællesskabet.

Del citat

John Zola, chef for Strategi og Politik, Nordfyns Kommune.

Kontakt: 64 82 80 03, jzo@nordfynskommune.dk

quote-dummy.jpg

Kolding Kommune har gennem en årrække opbygget et godt, tillidsfuldt og værdiskabende samarbejde med en række viden- og uddannelsesinstitutioner både lokalt og nationalt. Et godt råd for længerevarende samarbejdsrelationer er: Find fælles ’kærlighed’ til et formål, der er større end den enkelte institutions rationelle mål, og se så at komme i gang! Start gerne med at prototype og bygge nogle enkle, effektive løsninger sammen!

Del citat

Ulrik Jungersen, tidl. designchef, Kolding Kommune.

Kolding Kommune har blandt andet haft et tæt samarbejde med Designskolen Kolding om udvikling af designguiden ’Kolding Kommunes Innovationsguide’, der danner grundlag for alle kommunens innovationsprocesser. Ulrik er i dag kommerciel chef på Brandts i Odense. Kontakt: 51 15 70 85, ulrik.jungersen@brandts.dk

quote-dummy.jpg

Samarbejdet med Den A.P. Møllerske Støttefond betyder, at vi har fået mulighed for sammen med Københavns Kommune at sætte en dagsorden på beskæftigelsesområdet. Med investeringen fra Støttefonden udvikler vi beskæftigelsesindsatsen for udsatte borgere og løfter blikket fra den daglige drift. Vi implementerer og afprøver ideer, som er vigtige for at hæve kvaliteten i indsatserne – og med VIVE knytter vi forskning på indsatsen, så vi har evidens for, hvad der virker. Alt dette er kun muligt ved en betydelig investering fra Støttefondens side. Endelig betyder det tætte samarbejde med Støttefonden og de krav, det stiller til os, at vi dygtiggør os som organisation.

Del citat

Rikke Baker, beskæftigelseschef, Settlementet.

Settlementet driver bl.a. et projekt med intensive og helhedsorienterede beskæftigelsesforløb for kontanthjælpsmodtagere i Københavns Kommune. Projektet løber over en femårig periode og skal hjælpe de 360 medvirkende udsatte borgere til at komme i ordinært job eller fleksjob. Kontakt: 33 27 96 11, rikkebaker@settlementet.dk

quote-dummy.jpg

Samarbejdet med vores nordiske kollegaer lærte os værdien af at skabe en fælles fortælling. Landene er forskellige, så for os var det nyttigt at tænke på Norden som en bæredygtig region med en stærk innovationskultur. Det gav energi tilbage til innovationsprocessen herhjemme. Og godt for det. For den store udfordring i et internationalt innovationssamarbejde er at bringe innovationshøjden og -energien med ’hjem’ og få den til at trives side om side med de mange andre gøremål i en offentlig forvaltning.

Del citat

Eva Christensen, projektleder, Områdefornyelsen Nørrebro, Københavns Kommune.

Med social innovation som en del af løsningen vandt projektet ’Nørrebrosjælen’ i 2016 den nordiske innovationskonkurrence Nordic Built Cities Challenge. Kontakt: 20 51 04 97, eu6j@tmf.kk.dk

quote-dummy.jpg

I den offentlige sektor har vi brug for at løse flere problemer for færre penge. Derfor skal vi selvfølgelig ikke løse det samme problem to gange. Det betyder, at spredning af innovation i den offentlige sektor er dybt afgørende. Når vi udvikler nye løsninger hos os selv og bruger skattekroner på det, så skylder vi simpelthen vores samfund og skatteyderne at stille de nye løsninger og erfaringer til rådighed for andre, så andre kan omsætte den viden hos dem selv i deres egen kontekst.

Del citat

Christian Bason, direktør, Dansk Design Center.

Forfatter til bøgerne “Sæt borgeren i spil – sådan involverer du borgere og virksomheder i offentlig innovation”, “Velfærdsinnovation", “Leading Public Sector Innovation”, “Design for Policy” samt “Form Fremtiden: Designledelse som innovationsværktøj”. Tidligere leder af det tværoffentlige innovationslaboratorium MindLab. Kontakt: 31 31 73 74, chb@ddc.dk

quote-dummy.jpg

“To faktorer er vigtige for at få borgerinddragelse til at fungere i forhold til innovation. Den ene er, at der reelt skal være plads til, at borgerne kan få indflydelse på det, man gerne vil innovere. Derfor handler det ofte om at kigge indad i organisationen: Tør man reelt slippe styringen og give plads? Den anden faktor er, at innovationen skal give mening for borgerne og handle om det, som er vigtigt for dem. Borgerne har ofte meget konkrete, erfaringsbaserede input, og dem skal man kunne værdsætte og bruge.”

Del citat

Anne Tortzen, leder, leder, Center for Borgerdialog.

Konsulent og forfatter til bogen Borgerinddragelse – demokrati i øjenhøjde. Arbejder på en ph.d. om samskabelse mellem kommuner og borgere/frivillige ved Institut for Samfund og Globalisering, Roskilde Universitet. Kontakt: 24 47 78 18, anne@centerforborgerdialog.dk

quote-dummy.jpg

“Hvis man skal innovere radikalt på velfærdsområdet, er man også nødt til at innovere de politiske processer. Begynder man enhver diskussion med at have sine grundholdninger og sige nej, kommer man ingen vegne. Men det behøver ikke at være mere indviklet, end at man aftaler at bruge det første kvarter af et møde på at være undersøgende og nysgerrig, for så kan politikerne se tingene på en anden måde og komme væk fra deres vante standardmeninger – og det er nødvendigt.”

Del citat

Annemette Digmann, forsker i ledelse og innovation,

har bl.a. drevet omfattende aktionsforskning i kommuner og skrevet en lang række artikler om bl.a. politisk dreven innovation. Tidligere innovationschef i Region Midtjylland. Forfatter til bl.a. bogen 'Vi er på vej – offentlig innovation 2.0'.

quote-dummy.jpg

“Vi offentligt ansatte kan ikke gennemføre radikal innovation uden politikernes aktive medvirken. Heldigvis – den offentlige sektor er demokratisk ledet. Det bedste, de folkevalgte kan gøre for innovationen, er derfor at stille sig helt ud på kanten af deres erkendelser og tvivle – offentligt – på, om det, vi hidtil har gjort, er det mest effektfulde. Det frisætter nemlig de offentligt ansatte til at eksperimentere. Men når en politiker, særligt en magthaver, har det mod, belønnes det ikke altid. Det kan af medier og opposition let fordrejes til en ’indrømmelse’ af selv at have fejlet! Og dét slår den hjælpsomme tvivl ihjel på 10 sekunder.”

Del citat

Helene Bækmark, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune.

Før da direktør for ældre- og handicapforvaltningen, Odense Kommune samt for Pleje, sundhed og arbejdsmarked, Fredericia Kommune. Medopfinder af hverdagsrehabilitering, som siden spredte sig til mange kommuner. Kontakt: 72 53 10 02, hbaek@fmk.dk

quote-dummy.jpg

“Mange politikere bliver blanke i blikket, når de skal udvikle ny politik, og beder så administrationen om et udspil. Det fører ofte til en gætteleg, hvor administrationen forsøger at tilpasse deres løsninger til en antagelse om, hvad politikerne vil høre, og det sætter en masse begrænsninger. Hvis politikerne derimod søger information bredt og får talt med mange forskellige mennesker om en problemstilling, giver det en helt anden type inspiration til at tænke nyt. Men det skal ske tidligt i processen, før der går partipolitik og positionering i den.”

Del citat

Eva Sørensen, professor ved Roskilde Universitet.

Eva Sørensen forsker ved Institut for Samfund og Globalisering i politisk lederskab, samarbejdsdreven innovation og innovation i den offentlige sektor. Kontakt: 46 74 24 86, eva@ruc.dk

quote-dummy.jpg

“For det første skal man give medarbejderne den fornødne plads i hverdagen til, at de kan løfte blikket og tænke på, hvordan man kan udvikle en indsats i fremtiden. For det andet må man skabe rum, hvor medarbejderne kan tale sammen på kryds og tværs i organisationen. For det tredje skal de gode ideer nedefra komme til ledelsens kendskab, så de kan forstørres op og virkelig give effekt på bundlinjen. Og endelig må man udvikle en kultur, hvor innovation bliver anerkendt som karrierefremmende på lige fod med den sikre drift.”

Del citat

Jacob Torfing, professor, Institut for Samfund og Globalisering, Roskilde Universitet.

Jacob Torfing forsker i offentlig ledelse, netværk og samarbejdsdreven innovation og er forfatter og medforfatter til en lang række forskningsartikler og bøger om emnerne. Kontakt: 46 74 21 85, jtor@ruc.dk

quote-dummy.jpg

“Medarbejderne er nødt til at kende organisationens vision og målsætning for at kunne lave innovation, som understøtter den. De skal vide, hvorfor de er der, og de skal være motiverede for at forbedre de offentlige ydelser. Og så skal man som leder ikke beskrive hele vejen hen til målet i detaljer, men efterlade et frirum, hvor medarbejderne selv kan afsøge nye veje. Det kræver en ledelse, som både er god til at sætte retning, til at dele visionen med medarbejderne og til at holde fast i de langsigtede mål.”

Del citat

Lotte Bøgh Andersen, professor, Aarhus Universitet.

Lotte Bøgh Andersen forsker ved Institut for Statskundskab i offentligt ansatte og deres ledere samt i private leverandører af offentlige serviceydelser. Hendes forskning er specielt fokuseret på, hvordan ledelse, motivation, incitamenter og normer påvirker ydeevnen hos medarbejdere og organisationer. Kontakt: 87 16 57 26, lotte@ps.au.dk

quote-dummy.jpg

“Onsdag er de indsattes lønningsdag – og min vigtigste deadline. Det betyder meget for de indsatte at få lønnen til tiden, så de kan købe mad og smøger. Vi kalder det dynamisk sikkerhed, og det er lige så vigtigt som den fysiske sikkerhed, der kommer af hegn og låse. Men tidligere modtog jeg ikke altid timeregistreringerne i tide, hvis der var ferie eller sygdom. Det irriterede mig, så jeg har foreslået en løsning, der sikrer, at lønudbetalingen kan ske rettidigt. Og det har ledelsen taget godt imod. Mit råd til andre medarbejdere er: Tag ansvar og byd selv ind. Vent ikke på at blive spurgt. Ledelsen skal dog alligevel altid huske at spørge! – også blandt de små personalegrupper på en arbejdsplads.”

Del citat

Anette Wittrock, kontorfuldmægtig, Jyderup Fængsel,

Kontakt: 72 55 22 17, anette.wittrock@kriminalforsorgen.dk

quote-dummy.jpg

“Når man i organisationen skal “sælge” noget, som er kopieret fra andre, skal man kunne forklare, hvorfor det er en god idé. Argumenterne skal være i orden, og man skal være meget opmærksom på, hvem man taler med. Ansatte vil typisk fokusere på, hvad det helt konkret vil betyde for dem og de borgere, de er i kontakt med. Økonomidirektøren vil anskue ideen i et mere overordnet perspektiv og også fokusere på effekterne på bundlinjen og på potentialet for afbureaukratisering.”

Del citat

Laila Mariann Hansen, projektleder for innovationsindsatsen, Silkeborg Kommune.

Kontakt: 21 16 27 39, lmh@silkeborg.dk

quote-dummy.jpg

“Den eneste optimale og systematiske måde at finde kopierbare løsninger på er at få dem fra dem, der har opfundet dem. Derfor kræver optimal spredning af gode ideer indsigt i lignende aktører, gode relationer og mod og overskud til at investere i at hjælpe hinanden. Men samtidig skal man også høre godt efter, hvad kritikerne af en given løsning siger, for de kan have pointer, der skal tænkes med ind i implementeringen af en idé og tilpasningen til en ny kontekst.”

Del citat

Trine Petersen, seniorkonsulent, Danske Regioner.

Kontakt: 35 29 82 26, tpe@regioner.dk

quote-dummy.jpg

“På et tidspunkt havde vi en udviklingsplan for en af vores større byer – og i bedste mening havde vi fra kommunens side peget på et arkitektbureau til at lave nogle visionsplaner. Det skulle vi aldrig have gjort. “Er det kommunens måde at lade os bestemme på”, lød reaktionen. Det var virkelig dumt af os, og det måtte vi trække tilbage. Mit bedste råd er derfor: Gå ind i et ubeskrevet rum med et ønske om at skabe noget relevant og væsentlig velfærd for de borgere, der bor i området. Stil spørgsmål: “Hvordan gør vi det?” i stedet for at give svar. Sådan gør vi i Hedensted i dag – både politikerne og vi embedsmænd.”

Del citat

Jesper Thyrring Møller, kommunaldirektør i Hedensted Kommune siden kommunesammenlægningen i 2006.

Tidligere kommunaldirektør i Tørring-Uldum Kommune. Kontakt: 29 25 65 11, jtm@hedensted.dk, @jtm_hedensted

quote-dummy.jpg

“Heldigvis samarbejder stadig flere offentlige institutioner med andre aktører. Fx når borgere i en landdistriktskommune selv er med til at renovere saneringsmodne huse, så flere naboer kan lokkes til byen. Når lokale virksomheder finder job til de mest udsatte ledige. Eller når frivillige sammen med kommunen arrangerer fodbold for uledsagede flygtningebørn. At flere ofte tænker bedre er en erkendelse, som fremover vil få større betydning i mange sammenhænge – for måden de offentligt ansatte møder borgere og nye samarbejdspartnere på, for måden politik udvikles på, og for hvordan den offentlige sektor styres og ledes. Men det kræver modet til at flytte diskussionen fra at handle om, hvordan rollerne fordeles til i stedet at handle om, hvordan vi løser opgaven bedst.ˮ

Del citat

Rie Ljungmann, analytiker og projektleder, Mandag Morgen.

Medforfatter til særudgivelsen ‘Mod mere fælles velfærd’, der gør status på velfærdsudviklingen og tegner fremtidens tendenser. 25 13 52 93, rlj@mm.dk

quote-dummy.jpg

“Offentlige beslutningstagere, der ønsker sig borgernes aktive deltagelse i langvarige og bæredygtige serviceløsninger, bør have langt mere fokus på processen end på mål og resultater. Man skal facilitere fælles læringsprocesser, der kan rumme mange forskellige borgere og aktørers mål, værdier, motivationer og bidrag. Det kræver, at man evner at holde processerne åbne for alle, der ønsker at bidrage. Det er ressourcekrævende. Og forudsætter en faciliterende og understøttende ledelsesstil, som kan rumme mange mål. Men man får mest merværdi, når nye formål og mål skabes sammen. Og når man evner at rumme den kompleksitet og læring, der opstår, når der er mange mål og værdier på spil!”

Del citat

Helle Hygum Espersen, seniorprojektleder, KORA,

cand.mag. i litteraturvidenskab, master i socialt entreprenørskab. Helle interesserer sig for den offentlige sektors samarbejde med civilsamfundet, herunder samskabelse, samproduktion, socialt entreprenørskab, borgerinddragelse og frivillighed. 40 50 56 74, hees@kora.dk

quote-dummy.jpg

“Offentlige arbejdspladser tror ofte, de er mere ens og forstår hinanden bedre, end de gør. Men at få et tværsektorielt innovationssamarbejde til at fungere kræver, at man tilrettelægger en proces, hvor man kan få øje for ligheder og forskelligheder. Ledetråden i de processer bør være en oprigtig nysgerrighed på de mennesker, de offentlige parter bistår på den ene eller anden måde. Velfærd er noget, vi gør for hinanden – indlevelse og empati er forudsætningen for at kunne gøre det bedre.”

Del citat

Thomas Hammer-Jakobsen, leder, leder, Copenhagen Healthtech Cluster.

Copenhagen Healthtech Cluster identificerer og initierer sunde vækstmuligheder på tværs af hospitals- og plejesektorerne – muligheder, der kan skabe vækst for private virksomheder og bedre sundhed for borgerne. Kontakt: 61 19 37 31, thj@copcap.com

quote-dummy.jpg

“Når samarbejde på tværs af forskellige arbejdspladser i den offentlige sektor står så højt på dagsordenen, skyldes det en bred erkendelse af, at hverken udfordringer eller løsninger ligger hos en enkelt aktør, men findes i snitfladerne mellem sektorer, fagligheder og organisationer. Rigtig mange er godt i gang, men nogle gange har vi en tendens til at sætte os selv og vores egen organisation i centrum for forandringerne. Måske skulle vi øve os i at være på sidelinjen eller i periferien af langt flere samarbejder. Det handler bl.a. om noget så banalt som nysgerrighed. Om at være mere Spørge Jørgen end Byggemand Bob.”

Del citat

Astrid Læssø, partner, Udviklingsbureaet BETA, tidligere direktør for Mandag Morgen Velfærd.

Kontakt: 22 98 07 51, al@ubeta.dk

quote-dummy.jpg

“Ofte taler vi i det offentlige om, at borgere har komplekse problemer. Nøglen til velfærdsinnovation ligger i at erkende, at det er det offentlige, der har komplekse problemer, fordi vi har valgt at organisere os og styre på bestemte måder. Når vi tager ansvaret for kompleksiteten på os, kan vi bedre gøre noget ved den. Vi kan finde et fælles sprog og en fortælling om det, vi vil skabe sammen. I stedet for at tænke ud fra vores faggrupper må vi sætte vores faglige identiteter i spil – og indse, at vi kun leverer noget, fordi andre leverer noget andet.”

Del citat

Klaus Majgaard, adjunkt, ph.d., centerleder ved Center for Virksomhedsudvikling og ledelse, Copenhagen Business School.

Klaus Majgaard har mere end 20 års teoretisk og praktisk erfaring med offentlig styring. Han startede som konsulent hos Deloitte og blev senere kontorchef i Økonomistyrelsen, børne- og ungedirektør i Odense Kommune og kommunaldirektør i Furesø Kommune. Forfatter til bl.a. bogen “Offentlig styring. Simpel, reflekteret og transformativ”. Kontakt: 38 15 21 30, kma.om@cbs.dk

quote-dummy.jpg

COI Innovationspraktik skaber nye samarbejdsrelationer: “Det er forbløffende, så meget man får ud af at få et eksternt blik på sin egen organisation. Spørgsmål og input fra praktikanterne gjorde os væsentligt klogere på vores næste skridt. Oveni kommer så værdien af, at vi har fået blivende relationer til flere andre arbejdspladser.”

Del citat

Janni Retoft, centerleder, work4you, Viborg Kommune. Vært for tre innovationspraktikanter i 2015 – og fire i 2016.

Janni Retoft, centerleder, work4you, Viborg Kommune. Vært for tre innovationspraktikanter i 2015 – og fire i 2016.

Kontakt: jre@viborg.dk

 

quote-dummy.jpg

COI Innovationspraktik skaber nye samarbejdsrelationer: “På togturen fra København til Aalborg var jeg indrømmet stadigt ret skeptisk: Kunne jeg lære noget af en flok nordjyder. Tilmed regionalt ansatte. Den to timers langsomme snak over velkomstkaffetåren gjorde det ikke bedre. Men efter fire dage i innovationspraktik var al min skepsis vendt til forundring og begejstring. Mine værter var på lange stræk flere år foran med professionaliseringen af innovationsarbejdet. Jeg kunne tage bunker af konkrete værktøjer med hjem og implementere i Frederiksberg Kommune. Og samarbejdet er fortsat. Vi har nu i snart et år været i kontakt hver tredje uge.”

Del citat

Kristina Velser, tidligere Frederiksberg Kommune. Var i 2015 i innovationspraktik på Idéklinikken (Aalborg Universitetshospitals innovationsenhed, se også kapitel 13). I dag leder af Gladsaxe Pædagogiske Videnscenter, Gladsaxe Kommune.

Kontakt: Kontakt: 39 57 62 65, krivel@gladsaxe.dk

quote-dummy.jpg

“Det offentlige kan blive bedre til innovation ved at erkende, at man på nogle områder har en særligt høj viden og løser behov, som har kommercielt potentiale. Men der er langt fra behov og idé til et markedsmodent produkt, og her er der brug for gode rammer og samarbejdsprocesser. Et nyt produkt skal løbende udvikles og testes i den daglige praksis, hvor tiden er knap og ressourcerne få. Derfor skal både den private og offentlige aktør have direkte incitamenter til at deltage i udviklingen og mulighed for at integrere den i det daglige arbejde.”

Del citat

Kasper Edwards, seniorforsker, seniorforsker, DTU Management Engineering.

Kasper Edwards forsker i innovative processer, produktivitet og arbejdsmiljø og er medlem af Center for Offenligt Innovations Innovationspanel. Kontakt: 45 25 60 10, kaed@dtu.dk

quote-dummy.jpg

“I Center for Innovation i Aarhus indgår evaluering i arbejdet med udvikling. Vi arbejder meget iterativt og forsøger at integrere en evalueringssystematik i innovationsarbejdet. Det betyder, at vi løbende stopper op og evaluerer på den viden og læring, vi har opnået undervejs i projekterne. På den måde kan man bedre vurdere, om man skal revurdere løsningsmulighederne eller blive ved med at klø på i samme retning. Sådan får vi størst udbytte af både evaluering og innovation. ”

Del citat

Anne Vest, afdelingsleder, Center for Innovation, Aarhus og ITK lab – Innovation, Technology, Creativity, Aarhus Kommune, DOKK1.

ITK lab arbejder med at udvikle og drifte IT-løsninger og digitale services, understøtter innovative processer. Kontakt: 41 85 41 78, anvh@aarhus.dk

quote-dummy.jpg

“Evaluering skal tænkes ind i starten, i midten og i slutningen af et innovationsprojekt. Det er ekstremt almindeligt først at tænke på evaluering, når deadline nærmer sig, og så er det for sent. Måske har man ikke engang fået samlet data på udgangspositionen, og så kan man ikke se, om man er kommet videre. Hvis man derimod fletter evaluering ind helt fra begyndelsen, rejser det spørgsmålet: Hvis det her bliver en succes, hvordan vil det så vise sig? Det betyder, at man kan snævre sin målsætning ind og bruge sin energi meget mere præcist.”

Del citat

Peter Dahler-Larsen, professor

og leder af Center for Resultater, Evaluering, Måling og Effekt (CREME) ved Københavns Universitet og forfatter til COI’s Vejledning om at evaluere innovative tiltag. Kontakt: 53 50 42 00, pdl@ifs.ku.dk

quote-dummy.jpg

“Når vi evaluerer innovative tiltag i den offentlige sektor, kan vi kvalificere innovationen løbende og blive klogere på, om borgerne oplever en effekt af tiltagene. Evaluering gør det muligt at gå fra subjektive fornemmelser til mere valide målinger. Og det er vigtigt at få troværdige evalueringer, så de effektfulde innovationer kan spredes ud til flere i den offentlige sektor. Det er ikke helt nemt. Innovationens fleksibilitet og uforudsigelighed kan udfordre. Men vi må tage udfordringen op. Det er netop, når vi får innovation og evaluering til at arbejde sammen, at vi for alvor bliver klogere på, hvordan vi kan videreudvikle den offentlige sektor.”

Del citat

Ulf Hjelmar, programleder, mag.art., ph.d., KORA.

Ulf Hjelmar forsker i kommuner og regioner, herunder evalueringer af indsatser på ældreområdet, børn- og ungeområdet samt sundhedsområdet. Centralt i hans arbejde er et fokus på offentlig-privat samarbejde og sammenhængende løsninger på tværs af organisatoriske skel. Kontakt: 31 55 04 20, ulhj@kora.dk

quote-dummy.jpg

“Begreber som effekt og evidens er godt inde på den kommunale rygrad, men når det gælder innovative tiltag har vi også brug for nogle lidt andre evalueringsgreb. Vi har brug for hurtig viden om, hvordan de afprøvede prøvehandlinger virker. Vi leder derfor tidligt efter de små tegn på, om tiltaget skaber værdi for borgerne eller medarbejderne. Det placerer evaluator i en anden, mere aktiv rolle, hvor en god føling med organisationen er afgørende for værdien. Derfor benytter vi i mange sammenhænge interne evaluatorer, som så både skal have faciliterings- og evalueringskompetence.”

Del citat

Kirsten Besendahl, afdelingsleder Analyse, HR og Udvikling i Tønder Kommune,

Kontakt: 21 35 89 64, kb1@toender.dk

quote-dummy.jpg

“De fleste kommuner har først mod på at involvere borgerne ret sent i den kæde af beslutninger, der afgør, hvordan velfærden produceres. Det vil have stor værdi, hvis både flere byrødder og ledende embedsfolk turde åbne op for borgerinvolvering på et langt tidligere tidspunkt – gerne allerede, når de politiske forestillinger om problemstillingerne formes. Det vil både give bedre løsninger og demokratisere kommunen. Et andet godt råd: Drop dét at rose de frivillige for deres indsats! Se i stedet frivillighed som borgeraktivisme. Frivillige er borgere, der brænder for en sag og gerne vil forandre noget. Bak den forandringskraft op, og giv frivillige ansvar.”

Del citat

Vibe Voetmann, formand for frivilligrådet, sekretariatschef for Hjem til Alle Alliancen.

Kontakt: 26 12 18 32, vibe.voetmann@gmail.com

quote-dummy.jpg

“Det er utrolig vigtigt, at vi i den offentlige sektor ikke optræder som dem, der har alle løsningerne. Hvis man vil have succes med at samarbejde med frivillige som aktive medskabere af velfærd, er det afgørende at inddrage dem i den skabende proces omkring, hvilken opgave de skal løse. Vi skal facilitere processer, hvor vi spørger, hvad der skal til for, at noget bliver bedre. Og vi skal holde fokus på, hvad der giver borgerne et godt liv – ikke hvad vi mener, et godt liv er.”

Del citat

Yvonne Barnholdt, særlig rådgiver i Det Sociale Netværk.

Yvonne Barnholdt har gennem mange år og i flere forskellige funktioner, herunder som velfærdsdirektør i Roskilde, arbejdet målrettet med at integrere frivillige i det kommunale arbejde. Kontakt: yb@detsocialenetvaerk.dk

quote-dummy.jpg

“De digitale kommunikationskanaler rummer et stort potentiale for at mobilisere borgerne på nye måder. Borgerne kan bidrage med social kapital i form af viden eller arbejdskraft til et fællesskab eller netværk, hvor de ikke bare får noget igen i forholdet 1:1, men så at sige får hele fællesskabet tilbage. Det kunne eksempelvis være, når forældre får mulighed for digitalt at koordinere transporten til og fra skole, børnehave, legeaftaler eller fritidsaktiviteter.”"

Del citat

Niels Thyge Thygesen, lektor, ph.d., Copenhagen Business School.

Niels Thyge Thygesen forsker i bl.a. systemog kommunikationsteori i relation til offentlig styring ved CBS’ Department of Management, Politics and Philosophy. Kontakt: 38 15 35 54, ntt.mpp@cbs.dk

quote-dummy.jpg

“Uddannelse er den mest direkte vej, når forskningsbaseret viden skal bringes i spil i forbindelse med innovation, og her er det vigtigt, at deltagerne prøver en innovationsproces med alt, hvad den indebærer af frustration og overraskelser. Læringsmæssigt er processen således den væsentligste, men også resultatet kan være tilfredsstillende, såsom at bidrage til at forbedre tilværelsen for nogen eller bibringe nye perspektiver på noget. Derudover gælder det om at finde netværk på kanten af ens egen faglighed, så man ikke bare færdes inden for de samme kredse. Endelig må forskerne være interesserede i, at deres viden bliver anvendt i praksis.”

Del citat

Lotte Darsø, lektor, ph.d., DPU, Aarhus Universitet.

Faglig ansvarlig for masteruddannelsen LAICS (www.laics.net). Forfatter til bogen “Innovationspædagogik – Kunsten at fremelske innovationskompetence”. Tidligere modtager af erhvervsforskerprisen. Kontakt: 26 32 04 32, lda@edu.au.dk

quote-dummy.jpg

“Relationen mellem forskere og en offentlig arbejdsplads må ikke være en handel, men et samarbejde. Faren er, at den offentlige arbejdsplads opfatter forskerne som konsulenter, der skal levere en bestemt ydelse, mens forskerne blot opfatter den offentlige arbejdsplads som et empirisk felt. Et reelt og frugtbart samarbejde opstår, når man forhandler om, hvad et forskningsprojekt skal bestå i. Så kan man ramme et gyldent punkt, hvor forskningen befrugtes af nye indsigter, som samtidig forankres langt bedre i den offentlige arbejdsplads i form af forståelse og praksisændringer.”

Del citat

Pelle Guldborg Hansen, lektor og adfærdsforsker, ph.d., Roskilde Universitet.

Pelle Guldborg Hansen har erfaring fra en lang række interventionsforskningsprojekter om nudging i samarbejde med ngo’er og offentlige og private virksomheder. Kontakt: 27 89 87 89, pgh@ruc.dk

quote-dummy.jpg

“Det er ikke overraskende, at der også er sammenhæng mellem uddannelse og innovation i den offentlige sektor. Men det er bemærkelsesværdigt, at sammenhængen ses på tværs af alle sektorer. Vi kan ikke konkludere, at det er de højtuddannede, som skaber innovationen. Men i givet fald kan højtuddannede tænkes at bidrage på flere måder. For det første skal innovation jo organiseres. Én ting er at få en idé, noget andet er at organisere, at det bliver gennemført – og der kunne højtuddannet arbejdskraft meget vel spille en rolle. En anden forklaring kunne være, at højtuddannet arbejdskraft er uddannet til at analysere og dermed kan analysere sig frem til, at noget kan gøres på en anden måde, end man plejer.”

Del citat

Jan Rose Skaksen, forskningschef, Rockwoll Fonden, Cand.oecon., ph.d.

Har tidligere bl.a. været professor i økonomi samt direktør for Centre for Economic and Business Research, CBS, økonomisk vismand, direktør for KORA samt medlem af Produktivitetskommissionen. Jan Rose Skaksen har publiceret flere analyser om sammenhængene mellem uddannelse, innovation og produktivitet i den private sektor. Kontakt :33 34 48 01, jrs@rff.dk

quote-dummy.jpg

“De videregående uddannelser i Danmark tager i disse år store skridt i retning af at styrke de studerendes innovative kompetencer. Det er en enormt vigtig opgave, og den løses særligt godt, når innovation tænkes ind i de kernefaglige elementer af uddannelserne i stedet for blot at være et appendiks. Innovationsundervisningen skal også have et konkret genstandsfelt, så det handler om noget, vi skal gøre og ikke kun tale om: Fx en opgaveløsning eller proces, der skal gentænkes i lyset af nye behov. Det gælder i øvrigt også de mange højtuddannede, der efter nogle år på arbejdsmarkedet tager diplom- eller mastermoduler, hvor innovationskompetencer er i stigende fokus.”

Del citat

Jakob Rathlev, chef for EVA’s enheder for videregående uddannelse og voksen- og efteruddannelse.

Uddannet ph.d. i offentlig politik og har arbejdet med uddannelse, forskning og innovation bl.a. som afdelingschef i konsulentbranchen. Kontakt: 30 50 24 43, jra@eva.dk

quote-dummy.jpg

“En organisation, der arbejder med innovation ved hjælp af ny teknologi, skal fra starten gøre sig klart, hvorfor man ønsker at arbejde sådan. Ledelsen skal kunne oversætte sin vision, så den giver mening for de medarbejdere, der skal omlægge deres arbejdsgange og blive fortrolige med den ny teknik. Og ligesådan er det vigtigt at oplyse og vejlede på en meningsfuld måde, når borgerne skal modtage offentlige services på en ny måde. Mange hænder skal løfte i flok, hvis innovation ved hjælp af ny teknologi skal skabe reel merværdi.”

Del citat

Gitte Duelund Jensen, leder, Center for Velfærdsteknologi.

KL’s Center for Velfærdsteknologi arbejder for at udbrede velfærdsteknologi til forflytning, vasketoiletter m.m. ved at rådgive kommunerne, dokumentere effekter samt samle og sprede viden. Kontakt: gdj@kl.dk

quote-dummy.jpg

“Forskningen giver os ikke en præcis opskrift på, hvordan man kan fremme innovation. Den sociale virkelighed er kompleks, og mennesker er ikke robotter, som kan styres præcist, og derfor vil én organisationsopskrift sjældent virke ens alle steder. Men vi kan strække forskningen så langt, at det ofte er en fordel for innovationen, når organisationer går systematisk til værks, bruger innovationsmetoder og sikrer en vis decentral autonomi. For det giver rammer for og plads til eksperimenter hos medarbejdere og ledere i de udførende led tæt på borgere og virksomheder.”

Del citat

Mads Leth Jakobsen, lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet,

forsker i bureaukrati og innovation i den offentlige sektor. 87 16 57 28, mads@ps.au.dk

quote-dummy.jpg

“Vi har brug for både kontrol og tillid for at løse vores kerneopgaver godt og for at innovere på måden, vi løser dem på. Det afgørende er, at kontrollen designes, så den understøtter innovation fremfor at blive oplevet som en tackling. Når tilliden er høj, gives kompetente medarbejdere spillerum til at udfolde deres faglighed bedst muligt. Hvis tilliden er høj, giver det en god arena for at stille spørgsmål og kaste sine innovationsideer i spil. Ledelsesopgaven bliver at skabe betingelser for sparring og dialog om ideer på tværs af medarbejdergruppe, samarbejdspartnere og borgere. Medarbejderopgaven bliver at indtage mulighedsrummet og opbygge kompetencer til at innovere grænsekrydsende løsninger med aktører både inden for og uden for organisationen."

Del citat

Tina Øllgaard Bentzen, chefkonsulent hos UKON,

Ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse fra Roskilde Universitet. Kontakt: 29 46 95 01, tb@ukon.dk

quote-dummy.jpg

“Hvert år deler Kommunal- og moderniseringsdepartementet ut en innovasjonspris til en norsk kommune som er i front på innovasjon. For å skape samfunnsmessig merverdi, forplikter kommuner som søker om prisen seg til å dele sine erfaringer med andre. Innovasjonsprisen 2016 var på 500.000 kr og gikk til Bærum kommune som har et mål om å “etablere en synlig innovasjonskultur innen 2017”. Vi ser at alle vinner av innovasjonsprisen har vektlagt å bygge en innovasjonskultur. I arbeidet med å etablere en innovasjonskultur må det settes konkrete mål. Brukere, medarbeidere og ledere må inkluderes i utviklingen av disse målene for å gi konkrete resultater. Bærum kommune valgte å måle sine ledere på innovasjon. En innovativ organisasjonskultur, med konkrete mål, har avgjørende betydning for å få til en gjennomgripende og varig innovasjonsevne.”

Del citat

Tore Basmo Bergh, seniorrådgiver, Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi),

Stimuleringsordningen for innovasjon og tjenstedesign. Kontakt: +47 99 52 14 16, tore.basmo.bergh@difi.no

quote-dummy.jpg

"I Gribskov har vi gode erfaringer med at inddrage virksomheder som medborgere. Da vi skulle udvikle vores nye handicappolitik, blev to virksomheder inviteret ind i processen – på lige fod med borgere og handicaporganisationer. Det blev en rigtig nyttig forstyrrelse af den klassiske tænkning om virksomheder, som leverandører alene. Det blev tydeligt, at vores lokale virksomheder er parate til at bruge tid på at hjælpe os i kommunen med at skabe helt nye løsninger for borgerne og her konkret til at fokusere endnu mere på virksomhedernes rolle i at give borgere med handicap lige muligheder. Det kan man også gøre med skoleforhold, kriminalitet, ungdomsuddannelser, plejeområdet osv.”

Del citat

Tabita Sonne-Dalsø, chef for Strategi og Ledelse, Gribskov Kommune.

Tabita har arbejdet med innovationsstrategi og velfærdsinnovation i forskellige kommuner både som konsulent og chef – og er særligt optaget af at samskabe nye løsninger mellem forskellige aktører. Kontakt: 72 49 62 03, tsdal@gribskov.dk

quote-dummy.jpg

“Et af kommunernes vigtigste bidrag til offentlig-private innovationssamarbejder er et indgående kendskab til borgernes og dermed samfundets problemer. Den viden er afgørende at få bragt i spil for at kvalificere og virkelighedsteste virksomheders innovative produkter og forskeres innovative ideer. Det kræver dog, at kommunen tager ejerskab for en proces, der kommer helt til bunds i de problemer, som borgerne rent faktisk oplever i deres hverdag. Ofte vil kommunen her opleve, at det virkelige problem og dermed løsningen ser anderledes ud end først troet. Her består opgaven i så alligevel at kunne sætte klare ord på den opgave, kommunen ønsker, virksomheder og forskere skal løfte.”

Del citat

Jeppe Wohlert, seniorkonsulent i Tænketanken DEA.

Forfatter til DEAs rapport om Kommuner som innovationsmotorer samt en række andre analyser af offentlig-private innovationspartnerskaber. Kontakt:  40 15 90 59, jw@dea.nu

quote-dummy.jpg

”Det er de antagelser og forestillinger, vi i forvejen har i hovedet, der sætter begrænsninger for virkelysten. De gode ideer skal slippes løs, men det kan de først blive, når vi ikke længere sidder fast i vanetænkning. Derfor arbejder vi på at være mental frikommune.”

Del citat

Lisa Gramkow Østergaard, chefkonsulent, Ledelsessekretariatet, Ikast-Brande Kommune.

Kontakt: 99 60 41 63, ligra@ikast-brande.dk

quote-dummy.jpg

”Nullermænd har det med at vokse. Så en innovationsenhed må bevæge sig i en bane udenom nullermanden, dvs. det hierarkisk opbyggede bureaukrati, og det er nødvendigt ikke at komme for tæt på, for så bliver man indfanget. En innovationsenhed kunne bevæge sig som et flyvende tæppe både på langs og på tværs af niveauerne i driftsorganisationen.”

Del citat

Kirsten Engholm, antropolog og innovationsprojektleder, Sundhed og Omsorg, Aarhus Kommune.

Tidligere ansat i Midtlab. Kontakt: 23 69 16 47, kiej@aarhus.dk

quote-dummy.jpg

“'Vi skal så langt øjet rækker løse flere og sværere problemer for stadig færre ressourcer. Det skal vi gøre til en varig motivationskilde – ikke en brændende platform, som man ikke kan stå på ret længe. Vi kan som offentlige medarbejdere og ledere være stolte over at skabe værdi for – og sammen med – borgere og virksomheder for færre ressourcer. Vi skal derfor stjæle med stolthed af andres innovationer og være bedre til at tilpasse, genbruge og dele med hinanden. Samtidig skal vi finde mod til at rydde ud i uklare og uhensigtsmæssige mål, mandater og arbejdsgange, der ikke skaber værdi. Det gode budskab er, at når vi deler med hinanden, kan snævre økonomiske rammer, innovation og arbejdsglæde gå hånd i hånd i en langtidsholdbar offentlig sektor.”

Del citat

Claus Holm, leder af Effektivisering og HR, Furesø Kommune

– og optaget af medborgerskab og samskabelse som fundament for udvikling og effektivisering af den offentlige sektor. Kontakt: 72 16 40 48, clho@furesoe.dk

quote-dummy.jpg

“Kommunerne står i meget store økonomiske udfordringer, og det påvirker innovationsarbejdet. På den ene side har vi endnu mere brug for den effektivitet og kvalitet, innovation kan skabe. På den anden side er det blevet sværere at finde ressourcerne til at innovere. I den situation er det bedste, man kan gøre at være tydelig, eksplicit og hudløst ærlig omkring betydningen af de økonomiske forhold i innovationsprocesser. Nogle gange kan det virke som en katapult for innovation. Andre gange kan det i det mindste være hjælpsomt for processen åbent at anerkende, at det selvfølgelig kan være frustrerende at skulle forsøge at præstere nyt for mindre.”

Del citat

Tim Jeppesen, kommunaldirektør, Kerteminde Kommune.

Tim Jeppesen er tidligere direktør for KREVI (Det Kommunale og Regionale Evalueringsinstitut) og tidligere kommunaldirektør i Fredericia. Kontakt: 65 15 15 15, tij@kerteminde.dk

quote-dummy.jpg

“De stramme økonomiske rammer har stor betydning for arbejdet med innovation i kommunerne. Der er et vedvarende pres for at finde nye løsninger – og det sker i stor stil. Nye ideer bliver taget i brug og fører ofte til besparelser. Det er dog åbenbart, at der knytter sig nogle dilemmaer til kontinuerligt at arbejde med innovation i den offentlige sektor, hvor de ansatte kan føle sig usikre på, om fornyelser fx fører til færre jobs. Jeg tror ikke, at der findes en snuptagsløsning herpå. Min egen tilgang er at tale åbent og ærligt om dilemmaet. Det er sjovest selv at være med til at udforme fremtiden.”

Del citat

Hans Nikolaisen, kommunaldirektør i Randers Kommune,

Medlem af produktivitetskommissionen (2012- 2014), medlem af udvalg og styregrupper i KL og Kombit-regi vedr. kommunal styring. 89 15 10 05, hans.nikolaisen@randers.dk

quote-dummy.jpg

“I mine over 25 års arbejde med den offentlige sektor står en ting stjerneklart: Involver og lyt til både medarbejdere og brugere. Det giver succes i såvel driften som innovationen. Vi ser det også klart på redaktionen gennem de historier, som smitter og har succes hos læserne. Offentlige aktører, der involverer hele vejen rundt, høster både anerkendelse og gode resultater. Og omvendt: Hvis man aktuelt kun søger løsninger på den stramme økonomi under lukkede budgetforligsforhandlinger, så ender man nemt i kortsigtede besparelser, der bare flytter rundt på omkostningerne og fordyrer andre poster. Derfor er det så vigtigt, at både politikerne og de ansatte ledere finder vilje, mod og tid til at skabe deltagelse – selv når opgaven er at finde besparelser.”

Del citat

Nick Allentoft, chefredaktør og stifter, Mediehuset DenOffentlige.

Journalist, ordstyrer og foredragsholder om velfærdsstatens eksistenskrise. Har tidligere været foreningsformand og lokalpolitiker. Redaktør af flere bøger, bl.a. Offentlig effektivisering – debat og perspektivering (2013). Kontakt: 31 48 50 30, nick@denoffentlige.dk

quote-dummy.jpg

”Der er en tendens til, at borgerne kræver mere og vil inddrages i de politiske processer. Det kræver en forandring for politikerrollen, hvor politikerne bliver nødt til at tale mere med borgerne end før. Til gengæld er potentialet stort. Sammen med borgerne får politikerne en mulighed for at skabe løsninger, som man ikke bare kan tænke sig til fra rådhuset og få input, man slet ikke have forestillet sig. Der er dog også en risiko for, at politikerne lytter uden at gøre sig nogen tanker om, hvad de ønsker skal komme ud af samspillet. Og det skal de, hvis de vil have noget ud af det,” siger Kristina Krüger Hansen, Ph.d., Roskilde Universitet.

Del citat

Ph.d., Roskilde Universitet. Har skrevet ph.d. om det lokalpolitiske lederskab og hvordan det kan styrkes.

quote-dummy.jpg

Det kræver ledelsesmæssigt mod, politisk ejerskab og mod til at beskytte medarbejdere, der går nye veje. Og selvfølgelig godt samspil mellem de tre parter. Det er på ingen måde en nem opgave at arbejde med innovation. Til gengæld har vi fået skabt en organisation, der kan tage imod forandringer. Og presset for at finde nye veje bliver ikke mindre de kommende år. siger Niels Højberg.

Del citat

Niels Højberg, stadsdirektør, Aarhus Kommune. I de seneste år har Aarhus Kommune arbejdet målrettet med at gå nye veje og forny måderne kommunen arbejder på og forstår sig selv på.

quote-dummy.jpg

“Vi satte os sammen på tværs af fagområderne og politiske udvalg. Lige fra skole-, daginstitution- og til beskæftigelsesområdet. Det handlede om at skabe helhed og det tværfaglige samarbejde, som kunne bringe vores flygtninge videre og ud af passiv forsørgelse. Vi måtte erkende, at hvis vi fortsat parkerede dem på skolebænken for at lære dansk, skete der for lidt, og de blev i nogen grad passiviseret. Gennem det tværfaglige samarbejde og gennem et fantastisk godt samarbejde med lokale virksomheder, er det lykkedes at markant flere i gang,” siger Kirsten Terkildsen.

Del citat

Borgmester, Hedensted Kommune, Kirsten Terkilsen (V), besluttede sammen med byrådet at arbejde målrettet for at få flere flygtninge i job.

quote-dummy.jpg

”Som socialborgmester har jeg hørt om mange eksempler på, at social- og beskæftigelsesforvaltningen ikke hænger sammen. Fra Silkeborg Kommune havde jeg hørt, at de havde haft stor succes med et hus, som samlede medarbejdere fra begge forvaltninger for at skabe en ramme for psykiske patienter. Så inspirationen kom der fra. Men det var mig som politiker, der søsatte ideen og kæmpede for, at den blev en realitet. At lede innovative processer kræver, at man som politiker både har langsigtede mål og ambitioner, som kan opfyldes og samtidig kan give resultater for den korte bane. Det, at kunne sætte en retning og så have tålmodighed og vedholdenhed, selv når resultaterne ikke kommer på dag ét, det er afgørende. ” siger Jesper Christensen(S), socialborgmester i Københavns Kommune, der mener, at det kræver noget særligt af politikere, når de står i spidsen for innovation.

Del citat

Jesper Christensen, socialborgmester, Københavns Kommune. Jesper Christensen stod i spidsen for at få en Hus for Psykisk Sundhed til Københavns Kommune. Ideén fik han fra Silkeborg Kommune, der har haft succes med et lignende hus.