Annemette Digmann:

Øv jer i grænsekryds – og husk borgernes perspektiv

Borgernes liv passer ikke altid til de sektorgrænser, vi har fået opbygget i det offentlige. Tag blot sundhedsområdet, hvor både de praktiserende læger, kommuner og hospitaler skal kunne overskride grænser for at løse opgaverne optimalt for borgerne. Med mellemrum kommer der forslag om at nedbryde sektorgrænserne på sundhedsområdet – men det fører bare til, at der opstår nye grænser. Derfor kan vi lige så godt komme i gang med at øve os i grænsekryds.

Første skridt på vejen til at skabe nye løsninger til gavn for borgerne er at erkende, at én sektor ikke kan løse opgaverne alene. Mange opgaver kan og skal løses sektorvist, men der er også opgaver, hvor det er nødvendigt at løse opgaverne på tværs. Sundhedsområdet er et af de tydeligste eksempler på det. Fortællinger om borgere, der har oplevelser med manglende sammenhæng, bidrager til, at alle parter erkender, at de er nødt til at opgive egeninteressen til fordel for fællesinteressen: borgerne. Når parterne er nået så langt, har de næsten samtidig formuleret netop den fælles vision, der sætter retning på samarbejdet.

De fleste ansatte er opdraget i hierarkiet og kender regler og rammer herfra. Men de metoder virker sjældent i et partnerskab, hvor der kun er ’bordender’ til stede. Derfor er næste skridt, at parterne opstiller spilleregler for, hvordan man eksempelvis løser en konflikt, træffer en beslutning osv. Det er en fordel at gøre dette i fredstid.

Ledere og medarbejdere, der indgår i tværsektorielle innovationssamarbejder, vil opleve at komme ud af komfortzonen, bl.a. fordi det nye værdifulde ofte kan komme fra andres fagligheder. Det kræver øvelse at arbejde både horisontalt og vertikalt på samme tid, og derfor skal der afsættes tid til læring undervejs, så parterne kan blive klogere på de metoder, der bringer samarbejdet fremad.

  • Hvad får man ud af samarbejdet?

    Når sektorerne er i stand til at innovere på tværs, bliver opgaveløsningen for borgerne ubetinget bedre.

    For en familie, der får et barn med et psykisk handicap og derfor får behov for hjælp fra det offentlige, har det stor betydning, at de mange forskellige fagpersoner fra forskellige sektorer handler som et team med en fælles indsats. Ellers skal familien bruge uanede kræfter på at tyde og forstå, hvad der foregår, og på at koordinere mellem aktører, der ikke ved, hvad hinanden gør. Kræfter, der i stedet kunne have været brugt på at komme styrkede ud af en livssituation med et handicappet barn. De mange aktører spilder desuden mange ressourcer på at gentage hinandens arbejde, enten fordi de ikke ved, hvad de andre laver, eller fordi de ikke har tillid til hinandens indsats.

  • Hvad skal man være opmærksom på?

    Deltagerne i tværsektorielle samarbejder støder med mellemrum på barrierer. Der kan være modstridende lovgivninger og kulturforskelle, der skal overvindes. Ofte skaber nye løsninger i samarbejde på tværs af sektorer også det benspænd, at investeringen skal gøres i én sektor, mens gevinsten høstes i en anden. Nulfejlskulturen er ligeledes en barriere, fordi der nødvendigvis må forekomme fejl i innovationsprojekter på tværs. I stedet for at lade som om, at fejl ikke sker, er det vigtigt at lære af fejlene.

    Endelig er der mange forskellige rationaler på tværs af sektorerne. Da alle ansatte er opdraget til at varetage deres egen organisations interesser, har det betydning, at deltagerne er i stand til at parkere denne interesse til fordel for den fælles opgaveløsning for borgerne. Endelig er partnerskabsledelse en disciplin, de færreste behersker.

De gode råd

  • 1
    Udskift sektoransvarlighed med borgeransvarlighed. Tag borgernes perspektiv, når I opstiller en vision for samarbejdet på tværs af sektorerne.
  • 2
    Når visionen er formuleret, er det en god idé at opstille spilleregler, der kan bidrage til at bringe samarbejdet fremad. Nogle kender I på forhånd, mens andre kan udvikles undervejs, hvis behovet opstår.
  • 3
    Etablér øvebaner, hvor I kan øve jer i at samarbejde i partnerskaber på tværs af sektorgrænser, hvor der skal overskrides rationaler, lovgivning og kulturforskelle. Det er ikke helt nemt.
  • 4
    I skal sætte jer ind i de andres interesser. Vær nysgerrig, når de repræsenterer et synspunkt, der er gift for din sektors interesser. I skal træne jer selv i at se hinanden som partnere, for I er hinandens forudsætning.
  • 5
    Når hierarkiet ikke kan bruges, skal I i stedet kunne processe og manøvrere, for der er stadig magtbastioner til stede. Tillad jer at blive klogere undervejs og sæt tid af til læring, så fejl ikke gentages.
Vil du vide mere?

Annemette Digmann, forsker i ledelse og innovation, 23 42 35 11, kontakt@annemettedigmann.dk